인천대학교 동북아물류대학원 송상화 교수
위의 글을 클릭하시면 원본을 살펴볼 수 있습니다. 본 글에서는 먼저 Sheffi 교수의 글을 간단하게 요약하고, SCM과 우선순위에 대해 고민해보고자 합니다.
Yossi Sheffie 교수의 팬데믹에 대응하기 위한 SCM 조언
1. Supply Chain Cash Flow 에 초점을 맞춰라.
고객으로부터 돈 받는 기간은 줄이고, 협력업체에는 돈을 늦게 주는 것이 중요하다. (사실 불가능한 이야기입니다. 우리는 돈을 늦게 주고, 남에게는 돈을 빨리 받을 수는 없겠죠.. 따라서, 여유가 있는 대기업은 협력업체에 대금 지급을 최대한 빨리 해주고, 여유가 없는 기업은 Customer와 Supplier 와 협상을 빨리 진행해야 한다는 의미로 이해됩니다.)
또한, 재고를 최소화하라. (재고에 운영자금이 묶이기 때문에 재고가 쌓이는 상황을 막으라는 이야기인데, 이것도 어려운 이야기입니다. 고객이 주문 자체를 안하는 상황에서 재고를 최소화한다는 것은 사실상 공장을 세우라는 이야기와 마찬가지죠. 재고를 적정 수준으로 최적화해야 한다는 뜻으로 이해하면 될 것입니다.)
이 부분에 핵심은 결국 운영자금의 흐름에 초점을 맞춰 Supply Chain Cash Flow에 문제가 생기지 않도록 해야 한다는 뜻입니다.
2. 공급망을 분석하여 취약한 지점을 발견하고 이를 관리하라.
Supplier가 여러 단계, 여러 지역에 분산되어 있다면 부품/제품 공급이 이루어지지 않아 문제가 발생할 수 있습니다. 이를 위해 글로벌 공급망의 모든 단계를 분석하고, 취약점을 미리 관리할 필요가 있다는 이야기입니다.
3. 마지막으로 고객 주문에 대응하는 우선순위를 조정하라.
만약 팬데믹 상황으로 수요 대비 공급이 제한되기 시작하면 어떤 고객에게 제품을 공급해야 할지 고민됩니다. 이때 핵심고객에게 먼저 제품을 공급할 것인지 "Critical Customer First 핵심고객 먼저 배분", 아니면 모든 고객에게 조금씩 공급하는 "Fair Allocation 균등 배분"할 것인지 고민하는 상황이 오게 됩니다. 장기적으로 보면 Fair & Responsible Action (공평하고, 책임있는 행동) 이 중요합니다.
Yossi Sheffi 교수는 Supply Chain Risk Management 분야에서 많은 업적을 남긴 전문가입니다. Sheffi 교수의 컬럼은 결국 팬데믹과 같은 상황에서는 선제적으로 대응하고 우선순위를 조정해야 한다는 걸 의미하고 있습니다. 이와 관련하여 흥미로운 비디오 하나를 살펴보고자 합니다.
Navy Seal은 변화무쌍하고 불확실성이 높은 전투에 대비하여 어떻게 훈련하는가?
세계 최고의 특수부대인 Navy Seal은 어떻게 "변화무쌍하고 불확실성이 높은 전투를 미리 훈련하는가"라는 비디오입니다. 비디오에 보면 Motivation을 통해 각각의 특수부대원이 열정적으로 움직이는 것이 아니라고 얘기합니다.
불확실한 전장에서 이기는 방법은 결국 Motivation, Passion이 아니라 Prioritization 우선순위 조정에 있다. 계속해서 상황은 바뀌고 모든 문제를 한꺼번에 해결하려 들면 하나도 해결하지 못한다. 가장 중요한 것은 지속적으로 정보를 수집하여 상황을 재판단하고 우선순위를 바꾸고 가장 우선순위가 높은 분야에 집중하는 문제해결 능력을 배양하는 것이다.
글로벌 팬데믹으로 영향을 받는 유통 업계
온라인 유통 분야에서 세계적인 기업으로 성장한 영국의 Ocado는 평소 Digital Technology에 대한 투자와 로봇 기반 풀필먼트 센터 등 다양한 기술을 선보이며 앞서가던 기업이었지만, 이번 팬데믹 상황에 결국 일시적으로 온라인 스토어의 문을 닫았습니다. 하루만에 4일치 주문이 들어와 더 이상 대응할 수 없게 되자 아예 잠시 문을 닫고 재조정에 들어간 것입니다. 디지털과 기술력의 Ocado도 어쩔 수 없는 상황인 것입니다. 물론 이런 상황에 좀더 잘 대응했으면 하는 기대는 있지만, 부족한 건 어쩔 수 없죠.
오프라인 스토어에서는 사재기로 상품이 품절되고, 더이상 공급이 이루어지지 못하는 상황이 연일 발생하고 있습니다. 이러한 상황을 미리 예측하고 대응할 수 있었던 기업은 없었을 것입니다.
Amazon 사례를 통해 살펴본 SCM 전략: 위기 상황에서는 선제적 예측이 아니라 우선순위 설정과 신속한 실행이 핵심이다.
Yossi Sheffi 교수의 기고문이나, Navy Seal의 Training 방법에 보듯이 위기 상황에서는 정보 파악 및 우선순위 파악이 가장 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 어차피 모든 것이 엉망으로 가고 있다면 가장 문제가 되는 부분에 집중해서 하나씩 해결할 수 밖에 없다는 것을 의미합니다. 여기서 Amazon의 최근 대응을 살펴보고자 합니다. Amazon은 2020년 3월 13일 다음과 같은 사항을 발표했습니다.
Amazon의 발표 내용 중 흥미로운 부분은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1. 코로나 바이러스가 퍼지면서, 우리는 온라인 주문량의 증가로 고객을 대응하는데 영향을 받고 있습니다. 따라서, 단기적으로 우리는 가정용 식료품, 의료용품, 수요가 높은 상품을 우선적으로 풀필먼트센터에서 처리하고자 합니다. As COVID-19 has spread, we've recently seen an increase in people shopping online which has had an impact on how we serve our customers. So in the short term, we are making the decision to temporarily prioritize household staples, medical supplies and other high-demand products coming into our fulfillment centers so we can more quickly receive, restock and ship these products to customers.
즉, 전체 프로세스 처리 역량이 제한된 상황에서 수요가 급격히 변화하고 있으니 이번 팬데믹에 영향을 받는 상품 중심으로 프로세스 우선순위를 올리고, 급하지 않은 상품들은 처리 속도를 낮추겠다는 의미입니다. 고객들에게 상품을 주문할 때 급하지 않은 상품은 다른 사람들을 위해 무료배송 옵션으로 천천히 배송되는 방식을 선택해달라고 요청하기도 했습니다. 문제가 발생했을 때 무엇을 먼저 처리해야 하는지 이를 명확하게 보여주는 사례라고 생각됩니다.
2. 팬데믹 상황에서 인위적으로 가격을 올리지 못하도록 상품들의 가격을 살펴보고 문제가 발생하는 셀러는 거래는 막겠습니다. We're also working to ensure that no one artificially raises prices on basic need products during this pandemic and have blocked or removed tens of thousands of items, in line with our long-standing policy. We actively monitor our store and remove offers that violate our policy.
문제가 발생했을 때 이를 활용하여 가격을 올리고 부당한 거래를 하는 행위를 플랫폼 운영자로써 모니터링하고 제재를 가하겠다는 이야기입니다. 국내의 많은 플랫폼들이 "우리는 플랫폼일 뿐 거래는 알아서들 하시고 책임도 알아서 지세요"라는 것이 아니라, 플랫폼 운영자의 책임에 대해 고민하는 모습입니다.
3. 오프라인 스토어는 바이러스 문제가 있을 수 있어 특별한 청소를 지속적으로 시행하고 있지만, 60세 이상 고령자들이 특히 취약한 점을 고려하여 스토어 오픈 시간 보다 1시간 일찍 취약계층이 쇼핑을 할 수 있도록 하겠습니다. Whole Foods Market is temporarily adjusting store hours to accommodate those identified as among the most vulnerable to COVID-19, according to health authorities. Customers who are age 60 and over in the U.S. and Canada, and age 70 and over in the UK, are invited to shop beginning one hour before the store opens to the general public under the store’s new adjusted hours.
문제를 함께 해결하기 위해 우선순위를 재조정한 좋은 사례입니다. 문제에 취약한 계층을 위해 별도의 시간을 마련한다는 것은 어려운 결정 중에 하나이지만, 전체 문제를 살펴보고 무엇이 문제인지 파악한다음 그 부분에 집중하는 좋은 사례입니다.
4. 우리는 10만명의 풀타임 및 파트타임 고용을 창출하겠습니다. 이미 사회 많은 부분에서 경제적으로 영향을 받아 실업 문제가 발생하고 이습니다. 우리는 그런 분들을 환영하며, 문제가 해결된 다음 원래의 직장으로 돌아갈 수 있을 때까지 적극 고용하겠습니다. We are opening 100,000 new full and part-time positions across the U.S. in our fulfillment centers and delivery network to meet the surge in demand from people relying on Amazon’s service during this stressful time, particularly those most vulnerable to being out in public. We also know many people have been economically impacted as jobs in areas like hospitality, restaurants, and travel are lost or furloughed as part of this crisis. We want those people to know we welcome them on our teams until things return to normal and their past employer is able to bring them back. In addition to the 100,000 new roles we’re creating, we want to recognize our employees who are playing an essential role for people at a time when many of the services that might normally be there to support them are closed.
식당, 병원, 요양시설, 여행 업계 등은 어려움을 겪고 있고, 어쩔 수 없는 폐업과 실업이 발생하고 있습니다. 아마존은 늘어나는 수요에 감당하기 위하여 인력이 필요한 상황이며 이들을 풀타임 및 파트타임으로 고용하여 다시 원래의 직장으로 돌아갈 수 있을 때까지 지원하는 계획을 발표함으로써 사회적 책임과 기업 경영의 2가지 바퀴를 동시에 돌리고 있습니다.
불확실한 상황에서는 생존 그 자체가 중요합니다. 선제적으로 행동하고, 미리 준비하는 것은 거의 불가능에 가깝다고 본다면 핵심은 우선순위 조정이라는 것을 이해할 수 있습니다. 이에 따라 평소에도 우리는 늘 우선순위를 실시간으로 재조정하는 역량을 키워야 할 것으로 생각됩니다. 이것이 바로 SCM 및 유통물류 전문가들이 나서야 할 부분이라고 생각됩니다. 전체 Supply Chain을 하나의 체계로 일목요연하게 파악하고 우선순위를 조정하는 역량은 SCM이 추구하는 가장 중요한 Mission이기 때문입니다.
SCM 관점에서 팬데믹에 대응하는 우선순위 조정 제안
제품 종류를 단순화하시기 바랍니다. 다양한 제품은 더 많은 매출을 가져오지만, 공급이 부족한 상황을 고려하면 필수적인 상품 중심으로 제품 라인업을 재조정할 필요가 있습니다. 핵심 상품에 집중하 매출 다각화를 위한 제품들은 후순위로 돌려야 합니다.
사소한 정보라도 무시하지 말고 실시간 정보 획득에 더 노력하시기 바랍니다. 매순간 어떤 부분에서 문제가 생길지 파악하기 어려운 것이 현실입니다. 따라서, 실시간 우선순위 조정을 위해 정보를 파악하는 것이 핵심입니다. 수많은 전쟁에서 승리는 언제나 상대보다 빠른 정보 획득에서 시작되었던 점을 고려하시기 바랍니다. Nokia와 Ericsson의 운명을 결정했던 Philips 사례를 생각해보면 사소한 하나의 판단 착오가 커다란 변화를 가져올 수 있습니다 (Reference: https://www.inuglr.com/post/8he4hgh3d2f).
협력업체를 다변화해야 합니다. 품질과 효율성을 고려한다면 Single Sourcing이 효율적이지만, 리스크를 고려한다면 Multi Sourcing이 더 효율적일 수 있습니다.
전체를 고려한 의사결정을 내려야 하며, 신뢰와 파트너십의 문화가 정착된 공급망 생태계를 만들어야 합니다. 여유있는 대형 기업이 취약한 협력업체에 대금을 우선 지급하는 노력이라던지, 특정 부품의 공급이 불가능해질 경우 이를 대체할 수 있는 협력업체에게 권한을 위임하여 해당 부품을 공급하게 만드는 신뢰와 파트너십의 공급망 구축이 필요합니다. 마스크 생산이 부족해지자 화장품 업체들이 뛰어든 사례 등 단기적으로는 손해가 불가피하지만, 전체 공급망을 고려한다면 장기적으로 신뢰와 파트너십 구축이 가능해진다는 점을 명심해야 합니다. 아이신 공장에서의 화재로 p-valve 공급이 중단되었을 때 토요타 자동차와 협력업체들이 이를 극복했던 과정을 참고하실 필요가 있습니다. (Reference: https://www.inuglr.com/post/8he4hgh3d2f).