UPS Carol Tome 회장 인터뷰와 시사점

INU GLR
1월 6일
6분 분량

Fedex의 Fred Smith 회장 인터뷰를 소개했으니, 이번엔 UPS Carol Tome 회장의 인터뷰입니다. 이번엔 2개의 인터뷰 내용을 요약해봅니다.

물류의 거인 UPS는 어떻게 다시 태어났나: Carol Tome (케롤 토메이)가 증명한 '가치 중심' 물류 혁신

팬데믹, 공급망 붕괴, 그리고 지정학적 갈등. 지난 몇 년은 글로벌 물류 기업에게 있어 그야말로 격동의 시기였습니다. 이 혼란의 한복판인 2020년, 100년 기업 UPS의 지휘봉을 잡은 Carol Tomé는 과거의 방식을 답습하는 대신 완전히 새로운 길을 선택했습니다.

그녀는 "더 크게(Bigger)"를 외치던 거인에게 "더 낫게(Better)" 움직일 것을 주문했습니다. 두 편의 심층 인터뷰를 통해 드러난 UPS의 물류 혁신 전략과 그 이면에 담긴 경영 철학을 정리해 봅니다.

1. 전략의 전환: "더 크지 않게, 더 낫게 (Better not Bigger)"

과거 물류 산업의 핵심은 '규모의 경제'였습니다. 더 많은 물동량을 처리하는 것이 곧 승리였죠. 하지만 Tome CEO는 이 전제를 뒤집었습니다.

물량보다는 가치(Value over Volume): 그녀는 "모든 소포가 똑같은 가치를 지니지 않는다"고 단언했습니다. UPS는 수익성이 낮은 화물 사업(UPS Freight)을 과감히 매각하고, 대신 고부가가치 영역인 중소기업(SMB)과 헬스케어 물류에 집중했습니다.
아마존 의존도 축소: 최대 고객인 아마존의 물량을 점진적으로 줄이면서, 자체 마진이 높은 B2B 및 헬스케어 포트폴리오를 강화하는 'Glide path' 전략을 구사했습니다. 이는 외형 성장에 집착하지 않고 내실 있는 수익 구조를 만들겠다는 의지였습니다.

2. 기술이 만드는 물류의 가시성 (Visibility)

UPS가 '더 낫게' 움직일 수 있는 원동력은 방대한 데이터와 첨단 기술에서 나옵니다. Tome CEO는 UPS를 단순한 운송 기업이 아닌 '기술 기업'으로 정의합니다.

스마트 패키지와 RFID: 과거 400개 중 1개꼴이던 오배송 확률을, 모든 소포에 RFID 태그를 부착함으로써 10,000개 중 1개 수준으로 획기적으로 낮췄습니다. 이는 고객 경험을 개선할 뿐만 아니라 운영 효율을 극대화했습니다.
데이터 기반의 민첩성: UPS는 매일 70페타바이트의 데이터를 분석합니다. 이를 통해 팬데믹 기간 물량 폭증 시 '관제탑(Control Tower)'을 통해 흐름을 조절하고, 관세 정책 변화나 국경 봉쇄 같은 변수에 맞춰 분기당 100회 이상 네트워크 운영을 변경하는 민첩성(Agility)을 보여주었습니다.
통관의 자동화: 미국으로 들어오는 물량의 90%를 사람의 개입 없이 자동으로 통관 처리하며 국경 간 물류의 속도를 높였습니다.

3. 복잡성을 해결하는 힘: 헬스케어와 콜드체인

UPS는 경쟁사들이 꺼리는 '복잡한 문제'를 해결하는 데에서 경쟁우위를 찾았습니다. 대표적인 분야가 헬스케어입니다.

콜드체인 마스터: 온도에 민감한 백신과 의약품을 운송하기 위해 1,700만 평방피트 규모의 콜드체인 시설을 구축하고 드라이아이스를 자체 생산했습니다.
라스트 마일의 혁신: 드론을 활용해 르완다 오지에 백신을 배송하거나, 베타 테크놀로지(Beta Technologies)와 협력하여 전기 수직 이착륙기를 개발하는 등, 물리적 한계를 기술로 극복하며 '생명을 구하는 물류'를 실현하고 있습니다.

4. 사람을 향한 투자: 로봇과 인간의 공존

Tome CEO의 철학 중 가장 돋보이는 점은 "사람은 비용이 아닌 투자"라는 믿음입니다. 그녀는 자동화를 추진하되, 그것이 사람을 대체하는 것이 아니라 사람을 돕는 방향이어야 한다고 강조합니다.

현장의 고충 해결: CEO가 직접 트레일러 하차 작업을 체험한 후, 가장 힘든 육체노동인 혼합 화물 하차 작업에 로봇을 도입했습니다. 이는 직원의 부상을 줄이고 업무 만족도를 높이는 결과로 이어졌습니다.
미래의 운영자(Operator of the Future): 단순 반복 업무는 로봇에게 맡기고, 직원들은 그 로봇과 시스템을 관리하는 '미래의 운영자'로 재교육받고 있습니다.

Carol Tome 회장 인터뷰를 바탕으로 우리가 생각할 수 있는 긍정적인 시사점은 다음과 같습니다.

1. 경영 전략적 시사점: '선택과 집중'을 통한 질적 성장

① '나쁜 매출'을 버릴 수 있는 용기 (Divestiture & De-marketing)

현상: 많은 기업이 매출 감소를 두려워하여 수익성이 낮은 사업이나 고객을 안고 가는 경향이 있습니다.
UPS의 교훈: Tome CEO는 수익성이 낮은 화물 사업(UPS Freight)을 매각하고, 최대 고객인 아마존의 물량 비중을 의도적으로 줄이는 'Glide Path' 전략을 실행했습니다.
시사점: 모든 매출이 좋은 매출은 아닙니다. '무엇을 할 것인가'보다 '무엇을 하지 않을 것인가'를 결정하는 것이 전략의 핵심입니다. 저수익 사업을 과감히 정리함으로써 확보된 자원을 고수익(SMB, 헬스케어) 분야에 재투자하는 자본 배분의 효율성을 배워야 합니다.

② 복잡성(Complexity)을 경쟁우위로 전환

현상: 통상적으로 비즈니스에서는 프로세스를 단순화하는 것이 미덕으로 여겨집니다.
UPS의 교훈: UPS는 남들이 꺼리는 '가장 복잡한 물류(콜드체인, 헬스케어, 위험물)'를 자신의 주력 전장으로 삼았습니다. 단순 배송은 가격 경쟁이 치열하지만, 고난도 배송은 대체 불가능한 프리미엄 서비스가 됩니다.
시사점: 레드오션에서 벗어나는 방법은 진입 장벽이 높은 '어려운 문제'를 해결하는 솔루션 프로바이더가 되는 것입니다. 단순 운송업을 넘어 '고부가가치 솔루션 기업'으로 정체성을 전환해야 합니다.

2. 공급망 관리(SCM) 및 기술적 시사점: 데이터 기반의 회복탄력성

① JIT(Just-in-Time)에서 JIC(Just-in-Case) & Agility로의 전환

현상: 과거 공급망의 제1원칙은 재고 비용을 '0'에 수렴시키는 효율성(JIT)이었습니다.
UPS의 교훈: 팬데믹과 지정학적 위기를 겪으며, UPS는 효율성보다 '가시성(Visibility)'과 '민첩성(Agility)'을 우선순위에 두었습니다. 70페타바이트의 데이터를 분석해 분기당 100회 이상 네트워크를 변경하는 유연성은 재고를 쌓아두는 것 이상의 위기 대응력을 제공합니다.
시사점: 불확실한 시대의 생존 무기는 '예측 정확도'가 아니라 '대응 속도'입니다. 실시간 데이터 분석을 통해 문제가 발생했을 때 즉시 경로를 수정할 수 있는 '관제탑(Control Tower)' 역량이 필수적입니다.

② 기술의 인간화 (Human-Centric Digital Transformation)

현상: 흔히 DX(디지털 전환)는 인건비 절감을 위한 자동화로 인식되어 내부 저항을 부릅니다.
UPS의 교훈: UPS는 로봇을 '직원을 대체하는 도구'가 아니라 '직원의 육체적 고통을 덜어주는 파트너'로 프레임화했습니다. RFID 도입 역시 직원의 수기 입력 실수를 방지하여 업무 스트레스를 줄이는 데 기여했습니다.
시사점: 기술 도입의 성공 여부는 구성원들의 수용도에 달려 있습니다. 기술이 직원의 업무 경험(Employee Experience)을 어떻게 개선하는지를 증명할 때, 혁신은 가속화됩니다. "미래의 운영자(Operator of the Future)"로 직원을 재교육(Reskilling)하는 것은 기술 투자만큼이나 중요합니다.

3. 조직 문화 및 리더십 시사점: 역피라미드와 진정성

① 역피라미드(Inverted Pyramid) 경영의 실체화

현상: 많은 기업이 고객 중심을 외치지만, 실제 의사결정은 상명하복식으로 이루어집니다.
UPS의 교훈: CEO가 직접 트레일러 하차를 체험하고, 현장 직원의 복장 규정을 완화(문신, 헤어스타일 허용)하는 등 '심리적 안전감'을 조성했습니다. 직원이 회사를 떠나는 이유는 회사가 아니라 '상사' 때문이라는 점을 명확히 인지했습니다.
시사점: 직원 만족도(EX)가 곧 고객 만족도(CX)이자 주주 가치로 이어집니다(Service-Profit Chain). 리더의 역할은 지시가 아니라, 현장 직원이 고객을 잘 섬길 수 있도록 '장애물을 제거'해주는 것입니다.

② 취약성(Vulnerability)을 드러내는 '벨벳 해머' 리더십

현상: 전통적인 리더는 완벽하고 강인한 모습을 보여야 한다고 생각합니다.
UPS의 교훈: Carol Tome 회장은 자신의 실수나 모르는 것을 인정하고, 대본 없는 영상을 통해 직원들과 소통합니다. 부드럽지만(Velvet) 원칙에 있어서는 단호한(Hammer) 태도를 유지합니다.
시사점: 완벽한 리더보다 '솔직한 리더'가 신뢰를 얻습니다. 나쁜 소식(Bad News)이 숨겨지지 않고 빠르게 공유되는 조직 문화를 만들기 위해서는, 리더가 먼저 자신의 취약성을 드러내고 실패를 용인하는 분위기를 만들어야 합니다.

③ 목적(Purpose) 기반의 위기 관리

현상: 위기 상황에서는 당장의 손익 계산에 매몰되어 기업 평판을 해치는 결정을 내리기 쉽습니다.
UPS의 교훈: "세상을 나아가게 한다"는 목적 아래 백신 배송을 최우선시하고, 전쟁 중인 지역 직원의 급여를 유지했습니다.
시사점: 명확한 목적(Purpose)은 위기 시 흔들리지 않는 의사결정의 나침반이 됩니다. 이는 단기적으로 비용이 들 수 있으나, 장기적으로는 대체 불가능한 브랜드 신뢰 자본이 됩니다.

Carol Tome 회장의 UPS에게는 여전히 숙제가 남겨져 있어 보입니다...

1. "Better not Bigger" 전략의 역설: 성장의 한계와 시장 점유율 상실

'더 낫게(Better)'를 위해 수익성 없는 매출을 포기한다는 것은, 경쟁사에게 시장 점유율을 내어준다는 의미이기도 합니다.
세부 내용:
- 규모의 경제 약화: 물류 산업은 기본적으로 물동량이 많을수록 단위 비용이 떨어지는 '밀도(Density)의 경제'가 핵심입니다. 수익성을 이유로 물량을 줄이면(UPS Freight 매각 등), 네트워크의 밀도가 떨어져 장기적으로는 단위 비용이 오히려 상승할 위험이 있습니다.
- 시장 점유율 하락: UPS가 "돈 안 되는 화물"을 거부하는 사이, 그 물량은 경쟁사인 FedEx나 저가 지역 배송 업체, 또는 아마존 자체 물류망으로 흡수됩니다. 경기가 회복되어 다시 물량이 필요할 때, 떠나간 고객을 다시 데려오는 비용은 매우 비쌉니다.
- 성장 동력 부재 우려: 투자자 입장에서 '이익률 개선'은 환영할 일이지만, '매출 정체'는 미래 성장성이 없다는 신호로 읽힐 수 있습니다. 실제로 팬데믹 특수가 끝난 후 UPS의 매출 감소세는 이 전략이 "축소 균형"이 아닌지 의심하게 만듭니다.

2. '사람 중심(People First)' 리더십과 노조와의 현실적 갈등

인터뷰에서 강조한 "직원은 가족/투자 대상"이라는 철학은 2023년 파업 위기 당시 드러난 노사 갈등의 현실과 괴리가 있습니다.
세부 내용:
- 극한의 협상: 2023년 여름, UPS와 팀스터즈(Teamsters, 화물연대) 노조는 파업 직전까지 가는 극심한 갈등을 겪었습니다. 당시 쟁점은 에어컨 없는 트럭, 파트타임 직원의 임금 문제 등 기본적인 처우였습니다.
- 이상과 현실의 괴리: CEO는 "역피라미드 경영"과 "현장 체험"을 강조했지만, 실제 현장 직원들은 수십 년간 폭염 속에서 에어컨 없이 운전해야 했던 현실에 분노했습니다. 회사가 자발적으로 해결해준 것이 아니라, 파업이라는 강력한 위협이 있고 나서야 합의가 이루어졌다는 점에서 "진정성 있는 선제적 투자였는가?"라는 비판이 가능합니다.
- 고비용 구조 고착화: 노조와의 합의로 인건비가 급증했습니다. 이는 결국 배송 단가 인상으로 이어져 고객사들의 이탈을 부추길 수 있는 '승자의 저주'가 될 위험이 있습니다.

3. 기술 도입과 '미래의 운영자': 결국 일자리는 줄어든다?

자동화와 로봇 도입을 "직원을 돕기 위한 것"이라고 포장하지만, 궁극적인 목표는 '인건비 절감'과 '인력 감축'이라는 지적입니다.
세부 내용:
- Reskilling의 한계: "단순 반복 업무는 로봇이, 직원은 관리자로"라는 말은 이상적이지만, 모든 육체노동자가 관리자나 데이터 분석가로 전환될 수는 없습니다. 기술 격차(Digital Divide)로 인해 적응하지 못하는 고령 노동자나 저숙련 노동자는 결국 도태될 가능성이 큽니다.
- 고용 없는 성장: 스마트 패키지(RFID)와 자동화 터미널이 고도화될수록, UPS가 처리하는 물량이 늘어도 고용은 그만큼 늘지 않거나 오히려 줄어드는 구조로 갈 수밖에 없습니다. 이는 "사람에 대한 투자"라는 슬로건과 장기적으로 충돌할 수 있습니다.

4. 아마존과의 거리두기(De-coupling): 위험한 줄타기

최대 고객인 아마존의 물량을 줄이는 전략은 타당해 보이지만, 아마존이 UPS의 가장 강력한 경쟁자로 부상하는 것을 방치하는 결과가 될 수 있습니다.
세부 내용:
- 호랑이를 키운 격: 아마존은 이제 자체 물류망을 통해 제3자 물류(3PL) 서비스까지 제공하며 UPS의 밥그릇(SMB 시장)을 노리고 있습니다. UPS가 아마존 물량을 쳐내는 동안, 아마존은 그 빈자리를 자체 배송망 확충으로 채우며 독립성을 키웠습니다.
- SMB 시장의 경쟁 심화: Tome CEO가 집중하겠다는 중소기업(SMB) 시장은 FedEx와 아마존 배송 서비스(Shipping with Amazon)도 노리는 격전지입니다. 아마존 의존도를 줄이는 것은 맞지만, 대안으로 선택한 시장 역시 레드오션이 되고 있습니다.

5. 프리미엄화 전략의 맹점 (경기 침체기)

"복잡하고 어려운 물류(헬스케어 등)"에 집중하여 고수익을 낸다는 전략은 경기 호황기에는 통하지만, 침체기에는 취약할 수 있습니다.
세부 내용:
- 비용 민감도 상승: 글로벌 경기 침체가 오면 고객사들은 '더 나은(Better) 서비스'보다 '더 싼(Cheaper) 배송'을 찾게 됩니다. UPS가 고부가가치/고비용 구조로 재편된 상태에서 저가 경쟁에 휘말릴 경우, 가격 경쟁력을 확보하기 어려울 수 있습니다.
- 유연성 부족: 헬스케어 콜드체인 같은 특수 시설은 막대한 고정비 투자가 필요합니다. 만약 해당 산업의 성장이 둔화되면, 이 거대한 시설들은 막대한 유지비 부담으로 돌아올 수 있습니다.

이러한 부정적 요소들은 그녀의 성과를 깎아내리는 것이 아니라, 그녀가 앞으로 해결해야 할 '남겨진 과제'들로 이해할 필요가 있습니다. UPS 주가는 Tome CEO의 재임 기간 중 하락하긴 했지만, 팬데믹 종료에 따른 효과일 수도 있고, Amazon이 너무 강력해서일 수도 있죠...